사람과 노동 그리고 매니지먼트

X이론과 Y이론

사람과 노동의 매니지먼트에 관한 논문은 데이터는 그 수량의 측면에서 경영 과학이나 컴퓨터에 관한 자료보다 많다. 그중 가장 많이 읽히고 언급되어 온 것이 더글러스 맥그리거의 X 이론과 Y 이론이다. 이 이론은 사람과 노동에 대해 두 가지 이론을 제시한다. X 이론은 사람이 태만하며 일을 싫어한다고 한다. 그렇기에 규제가 필요하며 스스로를 책임질 수 없는 존재라 말한다. 반대로 Y 이론은 사람이 욕구를 지니고 일을 통해 자아실현과 책임을 바란다고 이야기한다. 다시 말해 X 이론은 사람을 미숙한 존재로 보고 Y 이론은 사람을 어른이고 싶어 하는 존재로 생각한다. 두 가지 이론 중의 하나만 옳고 그르지 않다. 세상은 그만큼 단순하지 않다. 아무리 강한 사람조차 명령과 지휘가 필요하다. 약자는 말할 것도 없이 책임만큼의 보호가 필요하다. 세상은 어른들만 있지 않다. 영원히 성숙해지지 않는 사람들도 있다. 동일한 인물이라도 다른 상황과 환경에서 다른 모습을 보인다.

당근과 채찍

보상과 처벌에 의한 매니지먼트, 다른 말로 X 이론에 의한 매니지먼트는 더 이상 유효하지 않다. 선진국에서는 육체노동자에게도 이 이론이 통하지 않는다. 지식노동자에 대해서는 두말할 나위 없이 어떤 국가에서도 통하지 않는다. 매니지먼트에 더 이상의 채찍은 없다. 그리고 당근마저도 유효하지 않다. 그렇다면 새로운 상황에 맞는 당근과 채찍은 어떤 모습일까?

심리적 지배

사람은 언젠가 약해지고 병이 들며 약해지고 누군가의 도움 없이 살아갈 수 없는 시기가 온다. 이것에 대한 두려움과 불안, 억압이 기저에 잔뜩 깔릴 수밖에 없다. 결국 인간은 자아실현보다 지배를 원한다. 생존, 생계에 대한 두려움이 아니라 소외, 인정 같은 사회적 욕망에 대한 결과로 지배를 받아들인다. 이것은 기존의 X 이론보다 훨씬 진화된 것이다. 하지만 아무리 진화했다 하더라도 이것의 본질이 지배라는 것은 궁극적으로 바뀌지 않았다. 그리고 이런 식의 지배는 결과적으로 인간 심리의 약한 고리를 이용하는 것이라고 볼 수밖에 없다. 심리를 이용해 인간을 조작하고 지배하는 건 세상을 파멸로 몰아넣는 가장 빠른 길이다.
심리적 지배의 가능성으로만 이것을 살펴보자면 심리적 지배는 매니지먼트에서 틀림없이 매력적인 수단이다. 그것은 매니지먼트에 대해 기존과 같이 행동해도 된다고 말한다. 그러나 심리학에 대한 조예가 깊고 관련 세미나에 적극적으로 참여한다고 하더라도 이런 변형된 X 이론을 선택하는데 여간 어려움이 있는 게 아니다. 이러한 조심스러움은 당연한 본능이다. 이런 심리적 지배가 유효하기 위해서는 지배계층에서 완벽에 가까운 천재가 있어야 한다. 다시 말해 심리적 지배를 하려면 피지배층에 대해 완벽하게 숙지가 되어야 하며 모든 심리적 수법에 정통해야 한다. 피지배층 전체의 욕구, 성격, 심리적 문제를 이해하고 있어야 한다. 전지전능한 매니지먼트의 영역에 있어야만 한다.
업무상 인간관계는 존중과 배려에 기초를 두고 있어야 한다. 하지만 심리적 지배는 기존의 X이론 이상으로 인간을 무시한다. 심리적 지배는 인간을 태만하고 일을 싫어하는 존재라고는 말하지 않지만 오직 매니지먼트만이 옳고 나머지는 무시하는 태도를 보인다. 매니지먼트만이 지식이 있고 나머지는 무지하다고 여긴다. 매니지먼트만이 강하고 나머지는 약하다고 한다. 경영만이 바리고 나머지는 그르다고 말한다.

유요한 방법

그렇다면 유효한 방법은 무엇이 있을까? 일단 Y 이론은 아니다. 기회만 주어진다면 사람들이 성과를 올리기 위해 일할 거라 예상하는 건 옳은 예상은 아니다. 강자에게 무거운 책임을 지우기 위해서는 수많은 도구가 필요하다. 그렇다고 사람을 혹사하는 방법에 의존할 수도 없는 노릇이다. 당근이나 채찍도 안된다. X 이론에서 주장하는 명령해 보호에 기반이 된 안정을 대체할 만한 것을 찾아야 한다.
대체로 일과 노동자 사이의 서사에 특별히 행복이 존재한 적은 거의 없었다. 다만 일하는 것에서 나오는 성과가 자기실현을 의미하는 시기가 존재한다. 노동자는 자신이 대의에 공헌하고 있다는 사실을 자각해야 한다. 일 자체가 변해서가 아니다. 상사가 지적인 사람으로 변모했다거나 인간적으로 바뀐 것도 아니다. 한정된 기간 속에서 당시에서는 일에서 얻을 수 있는 만족감과 일에 대한 충실성이 이전과 확연히 달랐다. 

IBM의 사례

IBM사의 창립자는 어느 날 공장에서 한 여성이 기계 앞에서 멍하니 있는 것을 보았다. 왜 일을 하지 않냐고 물어보니 그녀는 "공구를 바꿔 주길 기다리고 있습니다"라고 대답했다. 다시 직접 할 줄은 모르냐고 물었더니 "할 수 있습니다. 하지만 하지 않기로 되어 있습니다'라고 대답했다.
수많은 노동자가 매주 몇 시간 동안 공구 담당자를 기다리다 시간을 허비하고 있음을 알게 되었다. 결국 IBM에서는 기계 조립을 새로운 직무로 추가했다. 그 후 완성 부품의 검사도 새로운 직무로 추가 되었다. 직무영역의 확대는 제품의 질과 양의 개선에 큰 영향을 끼쳤다. 노동자들의 자세에도 큰 변화가 나타났다. IBM에서는 노동자들의 모두가 자신의 직무에 긍지를 지니게 되었다.
이러한 매니지먼트의 성공 사례는 현대의 이즘 ism보다 훨씬 중요한 사실을 보여준다. 가족적인 매니지먼트, 참여 매니지먼트 같은 이른바 만병통치약을 내세우며 종래의 이론은 대부분 권한의 조직화에 초점을 맞추었다면 위의 사례는 책임을 조직화한 것이다.