중간 관리와 성과 중심 주의

중간 관리의 대두

고도로 발달한 사회일수록 중간 관리자의 수요는 급속히 증가했다. 그런 증가가 가져오는 지나침과 낭비, 혼란은 어쩌면 당연할지도 모른다. 중간 관리자의 과잉은 결국 일과 도전 그리고 기회의 부분이 확연하게 줄어드는 결과를 초래했다. 결국 중간 관리자가 해야 하는 일과 필요성이 없는 일을 생각해야 한다.

 

 

새로운 형태의 중간 관리자

중간관리자는 줄어들기는커녕 점점 늘어나고 있다. 은행 지점장, 영업 사원, 공장장 등이 대표적인 예다. 하지만 더욱 증가한 분야는 광고, 마케팅, 재무, 제조, 제품 등의 전문가이다. 과거에는 잘 알지 못했던 분야를 담당하던 인력들이다. 이런 형태의 중간 관리자는 지식을 전문적으로 다루는 전문가이다.
과거의 중간 관리자가 명령이 주된 일이라면 새로운 중간 관리자는 지식을 전달한다. 과거의 중간 관리자는 자신에게 보고하는 구성원에 대한 권한을 가진다. 새로운 중간 관리자는 스스로가 명령할 수 없는 사람들에 대한 책임을 진다. 직접적인 권한이 없으므로 명령하기는 어렵다. 하지만 그들은 성과, 시장 전개, 제품 개발에 책임을 진다.
지식 전문가는 자신의 지식을 업무에 도입해서 그와 동시에 지식을 기반으로 조직의 성과, 방향, 능력에 영향을 끼치는 의사결정을 하는 사람이다. 이런 지식 전문가를 보다 효율적인 존재로 만들고 성과를 높이는 것이 주요한 과제다.

 

평범함과 성과

조직은 평범한 구성원을 통해 비범한 일을 하게끔 하는 데 주요한 목적이 있다. 당연하게도 천재는 그 절대적인 숫자가 적기에 모든 일을 그들에게 맡길 수는 없다. 그렇기에 평범한 사람의 강점을 최대한 발휘해 타인에게 도움이 되도록 만드는 것이 좋은 조직과 그렇지 않은 조직을 구분하는 척도가 된다.
다시 말해 조직은 평범한 사람의 약점을 아무렇지 않은 것으로 만들 수 있어야 한다. 좋은 조직의 핵심은 내부에 성과 중심의 정신의 유무에 달려 있다. 이런 조직의 목표를 달성하기 위해 문제가 아닌 초점에 집중해야 하며 인사와 관련된 결정은 조직의 가치관에 따라 결정되어야 한다. 

 

성과 중심의 사고방식

일정 수준으로 성장한 기업은 무사안일주의의 위험에 처해있다. 하지만 조직이 건전성을 유지하려면 성과적인 수준 높은 요구가 이루어져야 한다. 목표 관리가 필요한 이유가 바로 여기에 있다. 성과란 항상 의도대로 흘러가서 기대한 결괏값이 나오는 것이 아니다. 언제나 장기적인 관점에서 바라보고 행동해야 한다. 그러므로 성과를 추구하는 과정에서 실패, 실수를 행하는 사람을 믿기 어렵다. 그런 사람들은 책임을 지지 않으려 형식적이고 무난하며 손쉬운 일만 하려고 한다. 약점이 없음이 높은 가치를 가진다고 할 수는 없다. 어떤 약점으로 인해 나쁜 평가를 한다면 평가를 받은 사람의 사기와 의욕은 떨어질 것이다. 유능한 사람일수록 많은 실수를 저지르는 건 당연한 일이다. 유능함에서 나오는 새로운 것에 대한 도전 의식 때문이다.
형성된 지 어느 정도 시간이 흐른 조직의 인사에서 가장 큰 문제는 오랫동안 일을 해왔지만 더 이상 조직에 도움이 되지 않는 사람들이다. 사람은 그대로 변하지 않았지만, 업무가 변해버린 상황에서 새로운 업무에 적응하고 수행하기란 매우 어렵다. 물론 오랜 기간 성실하게 업무를 수행한 대가에 대한 보상은 이루어져야 한다. 그렇다고 해서 능력에 맞지 않는 높은 지위를 부여해서는 안 된다. 그것이 조직원의 근로 의욕 저하와 매니지먼트에 대한 불신을 초래한다.
조직은 문제가 아닌 기회에 시선을 집중해서 그 조직 문화를 이어 나갈 수 있다. 기회에 집중하는 동안 조직은 높은 만족감과 도전 정신을 이어 나가게 된다. 아예 문제를 배제하는 건 불가능하다. 하지만 문제를 중심으로 조직을 운영하려면 항상 문제가 터지고 나서 수습하는 방어적인 형태를 취할 수밖에 없다. 결국 그럭저럭 한 성과만 나와도 만족하는 조직으로 도태된다.
성과 중심의 정신을 유지하기 위해서 인사와 관련된 의사결정이 구성원에 대한 가장 효율적인 관리 수단으로 작용함을 인식해야 한다. 이러한 결정은 구성원의 행동에 수치 혹은 보고보다 더 큰 영향력을 지닌다. 조직 내의 구성원에 대해 매니지먼트가 가장 주요하게 다루는 가치가 무엇인지 어떠한 방법으로 구성원에게 성과에 대한 보상을 지불할 것인지 확실하게 알려주게 된다.

 

성실함과 조직

제대로 작동되는 조직은 성실함을 유지하는 것이 필수요소이다. 성실함은 강제적으로 인위적으로 주입될 수 없는 요소이기에 스스로 체득해야만 한다. 조직 구성원의 성실성 여부는 한 달 정도면 파악할 수 있다. 모르기 때문에 능력이 없기 때문에 태도가 불량하기 때문에 나오는 문제는 넘어갈 수 있을지라도 불성실에서 나오는 문제는 넘어가기가 어렵다. 특히 이런 사람을 매니저로 승격시켜서는 안 된다. 성실함의 정의는 어렵더라도 매니저의 결격사유로서 성실한 척도를 규정하는 건 어렵지 않다.

• 강점보다 약점에 집중되는 사람
• 누가 바른가에 집중하는 사람
• 성실성보다 영리함(편리함)을 추구하는 사람
• 아래 사람에게 위협을 느끼는 사람
• 스스로의 업무에 높은 기준을 세우지 않는 사람

아는 것도 거의 없고 근무 태도도 마땅치 않으며 순간적인 판단이나 행동력이 떨어지더라도 매니저로 적합한 인물이 있다. 반면에 뛰어난 지적 능력과 원활한 업무처리, 탁월한 판단력이 있어도 성실성이 부족해서 조직을 무너뜨리는 인물도 있다. 이러한 사람은 조직의 가장 주요한 자원인 인적 자원에 심각한 피해를 준다. 조직의 기조와 업적을 훼손하는 사람을 특별히 경계해야 한다.