매니지먼트 개발 및 자기관리에 목표에 의한 매니지먼트

체계적인 육성

미래를 예측하는 건 불가능한 일이다. 그렇기에 계획한 내용을 실행하고 때로는 수정을 해줄 인재 그리고 미래의 매니지먼트를 관리할 인재를 미리 발굴하고 육성하고 만들어 내는 일은 너무나도 중요하다. 매니저는 만들어지는 것이지 타고난 재능으로 이루어지지 않는다.

매니지먼트 개발과 관계없는 것

 매니지먼트 개발은 그저 세미나에 참는 하는게 아니다

세미나는 여러 가지 도구 중 하나일 뿐이다. 그것 자체가 매니지먼트로 작동하지 않는다. 어떤 특정한 사안에 대해 3일 동안 이루어지는 세미나든 매년 혹은 매주 정기적으로 열리는 세미나든 조직 전체와 각 분야 매니저의 요구를 충족시키는 것이어야 한다. 

 

매니지먼트 개발은 인사 계획이나 엘리트 발굴이 아니다

인사 계획이나 엘리트 발굴은 쓸모없는 건 물론이거니와 좋지 않은 영향만을 미친다. 그중에서도 가장 최악의 경우는 엘리트를 육성하는 데 집중해서 그 외의 구성원을 내버려 두는 것이다. 엘리트가 담당하는 업무의 비중이 20%라고 한다면 나머지 80% 나머지 구성원들의 몫이다. 결국 업무의 80%를 내버려 두는 것과 같다.
그렇게 방치된 80%는 낮은 생산성, 정체된 성과, 사라진 의욕 등에 노출된다. 그리고 그렇게 육성했던 엘리트들이 몇 년의 시간이 지나고 난 뒤에야 말만 잘하는 부류의 인간이었다는 사실을 뒤늦게 깨닫게 된다.

매니지먼트 개발은 사람의 성격을 바꾸는게 아니다

매니지먼트 개발은 성과를 올리기 위해 존재한다. 장점을 최대한 보여주고 타인의 생각이 아닌 자신만의 생각으로 온전히 활동하는 데 있다. 조직은 그 구성원의 성격에 대해 이런저런 말을 할 자격이 없다. 고용관계는 정해진 성과를 요구하는 계약일 뿐이다. 그 외에 다른 것을 요구할 수는 없다. 다른 것을 요구하는 건 인권과 사생활을 침해하는 행위이자 권력의 오남용이다. 피고용자가 요구받아야 하는 건 오직 성과뿐이다.

조직을 저해하는 4가지 요인

기능의 분화

세 명의 장인에게 무엇을 하고 있는지 물어보자 저마다 "생계를 이어 나가는 중이다", "최대한 열심히 일하고 있다", "도자기를 만들고 있다"라고, 대답했다. 이 중의 세 번째 대답을 한 사람이 진정한 매니저다. 첫 번째 사람은 일을 하는 이유를 알고 있으며 실제로 일을 통해 원하는 걸 얻는 사람이다. 소위 하루치의 밥값을 하는 사람이다. 하지만 이러한 단순한 사고에서 매니저의 역할을 할 수는 없다. 지금도 그렇고 미래에도 매니저를 할 수 없다.
두 번째 경우가 문제가 된다. 일에서 숙련도는 중요한 부분이다. 조직은 최고에 도달하지 못하면 금세 도태되곤 한다. 하지만 단순한 작업을 하고 있으면서도 대단한 일을 하는 착각에 빠진 사람이 있다. 기능의 중요성을 넘어선 조직 전체의 니즈와 자기 일을 결부시켜야 한다. 자기 일의 기능이 목적과 동일시되는 위험성에 빠지는 경우가 점점 늘어나고 있다.

조직의 계급화

조직의 수직적 계급은 불안 요소를 더욱 심각한 문제로 만든다. 상사의 개인적인 행동이나 버릇이 마치 의도되고 계산된 의미가 있는 행위로 받아들이게 된다. 이런 문제를 해결하려면 모두가 업무가 요구하는 것에 집중하며 일을 해나가야 한다.

계층의 분리

계층에 따라 일이나 관심사에 차이가 있기 때문에 조직의 방향 설정이 잘못되는 경우가 있다. 이러한 문제 또한 좋은 의도나 태도만 가지고서 해결될 수 없다. 의사소통을 개선한다고 해서 해결되지도 않는다. 의사소통의 성립에는 공통의 언어와 공통의 이해가 전제된다. 그 전제가 결여되면 아무것도 할 수 없다.
계층에 따라 사물을 보는 방법이 달라지지만, 그로 인해 같은 것을 이야기해도 알지 못하거나 아예 다른 것을 이야기하면서도 같은 것을 이야기한다는 착각에 빠지는 경우가 많다.

보수에 대한 의미 부여

보수는 조직에는 지출이며 개인에게는 수입이다. 그건 조직 내에서 혹은 사회에서의 위치, 결과에 대한 평가나 구성원에 대한 평가로 보이기도 한다. 이것은 공평, 공정, 정의의 관념과도 정서적으로 결부되어 있다. 조직에 속한 인간에게 보수만큼 강력한 요인은 존재하지 않는다. 보수는 금전적인 의미를 지니고 있을 뿐만 아니라 톱매니지먼트의 시선을 보여준다. 본인에게 얼마만큼의 가치와 현재의 위치, 어느 정도의 인정받고 있는지 알려준다.
보수는 공식을 통해 구하려고 하지 않아도 된다. 보수는 여러 가지 지점에서 파생된 다양한 의미 타협의 결과물이다. 과학적인 보수 시스템 혹은 괜찮다고 일컬어지는 보수 시스템을 만들어 내기도 매우 어렵다. 

목표 관리

매니저는 명확한 목표를 지니고, 있어야 한다. 목표가 없을수록 혼란은 증가한다. 목표는 매니저가 이끌어가는 부분이 달성해야 할 성과를 분명히 보여주어야 한다. 목표는 조직의 성과를 보여주어야 하며 조직 전체의 목표에서 도출된 것이어야 한다.
그 목표들은 유형의 목표, 무형의 목표, 매니저의 발굴과 조직화, 조직원의 행동과 태도, 사회에 대한 책임을 지고, 있어야 한다. 적절한 매니지먼트를 실행하기 위해서 톱매니지먼트는 특히 가치 간의 균형을 유지해야 한다. 목표는 조직에 관한 공헌도에 따라 설정되어야 한다. 

 

자기 관리

자신의 일하는 태도를 관리하기 위해서 자신의 목표를 단순히 알고 있는 것으로는 안 된다. 목표에 맞추어 스스로가 작업의 결과와 태도를 평가해야 한다. 그러기 위해서 정보는 필수적이다. 요구되는 조치를 행하기 위해 적절한 정보를 미리 습득해야 한다. 자기 관리를 통해 전달되는 목표 관리의 관점에서 조직 구성원을 성과, 공헌, 책임을 바라는 존재라 명명한다.