의사결정

의사결정의 문제

어떤 주제의 의사결정인지를 확실하게 하려면 문제에 대한 생각에서 출발해야 한다. 문제에 대한 정답은 사람과 상황마다 다르게 나온다. 그런 차이는 무엇에 대한 의사결정인지에 대한 생각의 차이에서 나온다. 문제를 어떻게 인식하는지에 따라서 정답의 차이가 발생한다. 그래서 어떠한 형태의 인지 과정이 있었는지 확실히 하는 게 가장 효과적인 의사결정의 시작점이다. 설정부터 그릇된 문제를 가지고 아무리 올바른 정답을 만든다고 해도 그것만큼 조직에 해악을 미치는 일도 없다.

 

 

의견 대립

매니지먼트가 실행하는 의사결정은 만장일치로 마무리되지 않는다. 서로 충돌하고 소통하며 대립하는 가운데 나오는 몇 가지 판단들이 생겨나고 그중에 한 가지를 선택한다. 그래서 의사결정의 가장 중요한 원칙은 의견 대립이 존재하지 않는 동안에 의사결정을 하지 말아야 한다. 이런 의견 대립을 촉발해야 하는 이유는 첫 번째, 의견 대립 와중에 불완전하거나 틀린 의견에 넘어가는 것을 막을 수 있다. 두 번째, 확실한 대안을 받을 수 있다. 어떤 의사결정이 이루어졌다고 하더라도 나중에 그것이 잘못됨을 인지 했을 때 차선책을 선택할 수 있게 된다. 세 번째, 본인 혹은 다른 사람의 상상력을 끌어낼 수 있다.
하지만 특정 의견만이 옳고 다른 의견을 부정하는 것은 잘못되었다. 자신만이 옳고 다른 사람은 잘못되었다는 생각은 어리석기 짝이 없다. 왜 다른 생각을 하고 있는지 말해야 한다. 

 

행동에 대한 판단

의사결정의 필요성을 항상 검토해야 한다. 아무런 선택을 하지 않는 것도 하나의 선택지가 될 수 있다. 아무런 선택을 하지 않았을 때 상황이 악화한다면 반드시 의사결정을 해야 한다. 기회적인 측면에서 바라보아도 동일하다. 재빠르게 행동하지 않으면 기회가 없어져 버릴 거라는 생각을 할 경우에 곧장 실천으로 옮겨야 한다. 그렇게 해야 새로운 변화도 가능하다.
이와 반대로 낙천적인 게 아닌 물 흘러가듯 자연스레 일이 잘될 거라 기대되는 상황이 있을 수도 있다. 아무것도 하지 않고서도 일이 잘될 거라는 예측이 든다면 절대로 현재 상황에 손을 대지 말아야 한다. 그렇게 대단한 문제가 아니라면 마찬가지로 아무런 개입을 하지 말아야 한다.
하지만 그 외의 많은 문제는 거의 중간 지대에 위치한다. 자연스레 잘될 것도 아니지만 큰 위험에 빠지는 것도 아니고 커다란 기회에 비해 소소한 개선을 위한 계기 정도에 지나지 않는 경우도 있다. 이러한 상황에서는 행동했을 때와 행동하지 않았을 때 들어가는 비용을 계산해야 한다.

 

커뮤니케이션의 4가지 기본 사항

커뮤니케이션은 지각이다

커뮤니케이션을 성립시키는 건 수신하는 쪽이다. 그 내용을 발신하는 사람이 아니다. 듣는 사람이 없으면 커뮤니케이션은 성립되지 않는다. 의미 없는 음파로서 소리가 끝나게 된다. 커뮤니케이션을 수신하는 쪽의 언어를 사용하지 않으면 안 된다. 다시 말해 수신하는 상대의 경험에 기반한 언어를 사용해야 한다. 그렇지 않으면 어떠한 정보 전달을 하더라도 수신지가 이해하지 못한다. 그것은 그 사람의 지각, 인지 능력 영역 밖의 일이 된다. 다시 말해 커뮤니케이션을 수행하기 위해서 수신자의 지각 능력 범위와 수신자가 받아들일 수 있는 언어를 사용해야 한다. 모든 사물에 수없이 많은 다양한 부분이 존재한다는 사실을 깨닫는 건 생각보다 어려운 일이다. 경험적으로 인식했다 하더라도 안쪽, 바깥쪽, 정면, 측면, 후면 이렇게 자신이 본 모양 만을 이야기한다면 자신과 다른 부분을 본 상대를 이해시키기 매우 어렵다. 하지만 커뮤니케이션을 성립시키기 위해 수신자가 무엇을 보았는지 알고 있어야 한다.

 

커뮤니케이션은 기대다

인간은 기대하는 것만을 생각한다. 기대해야 비로소 쳐다보고 들으려고 한다. 커뮤니케이션을 언급하는 서적에서도 기대되지 않은 것들은 결국은 반발을 불러오게 되고 커뮤니케이션의 장애로 남게 된다고 한다. 인간은 기대하지 않은 것에 지각하는 데 거부하고, 기대하는 것에 지각할 수 없는 것에 대해서도 거부한다. 기대가 어긋난 것을 미리 경고 정도로 조치할 수 있다. 하지만 경고를 하려면 일단 기대하는 게 무엇인지 알아야 한다. 그리고 기대에 어긋난 것임을 알려주는 방법인 기대를 단절시키는 충격이 필요하다.

 

커뮤니케이션은 요구다

커뮤니케이션은 수신자에게 무엇인가를 요구한다. 수신자에게 믿을 것을, 할 것을, 될 것을 요구하며 그들에게 끊임없는 호소를 보낸다. 커뮤니케이션은 받는 사람의 목적, 요구, 가치관에 일치할 때 받아들여지지만 정반대의 경우 아예 받아들여지지 않거나 심각한 거부를 보인다. 커뮤니케이션이 제힘을 발휘하기 시작하면 수신자의 마음을 움직일 수 있게 된다. 하지만 인간의 마음은 항상 변화에 저항하기에 이건 드물게 생겨나는 일이다.

 

커뮤니케이션은 정보가 아니다

커뮤니케이션과 정보는 별개의 것이지만 서로 의존관계에 있다. 커뮤니케이션은 지각의 대상이지만 정보는 논리의 대상이다. 정보는 사실일 뿐 그 자체로 의미를 가지지 않는다. 정보는 지각, 기대, 가치, 감정과 같은 속성을 제거하면 할수록 그 가치가 올라가게 된다. 하지만 정보는 커뮤니케이션을 전제로 하는 행위다. 정보의 발신자와 수신자 사이에는 선행되어야 할 합의가 있어야 한다. 커뮤니케이션이 무조건 정보를 전제로 하지는 않는다. 논리를 배제한 채 경험을 공유하여 커뮤니케이션의 완성을 이룰 수 있다. 결국 커뮤니케이션에서 중요한 점은 지각이다.

 

커뮤니케이션의 전제

목표관리는 커뮤니케이션의 전제다. 목표 관리의 첫 번째 목적은 상사와 부하 사이 지각의 방식 차이를 인지하는 데 있다. 그들이 지각하는 게 다르더라도 결국 그건 현실이다. 이렇게 다르게 보고 있다는 사실 자체가 커뮤니케이션이다. 조직에서 커뮤니케이션은 그저 그런 수단으로 존재하지 않는다. 그건 조직의 바람직함을 나타내는 척도다. 이런 개념은 과거의 실패에서 내려오는 교훈이며 커뮤니케이션의 가장 기본적인 속성이다.