매니저란 무엇인가?

조직 성과에 책임을 지는 자

'매니저란 무엇인가?'에 대한 대답은 현재까지는 '사람의 일에 책임을 지는 사람'이었다. 이는 매니저의 기능과 소유자의 기능을 구분하면서 매니저의 일이 개선, 연구, 분석 등의 독립된 사안이라는 점을 밝혀주었다. 하지만 이 정의는 그렇게 의미 있지 않다. 조직에는 매니저라는 책임 있는 지위에 있으면서 일에는 책임을 지지 않는 사람들이 반드시 존재하기 때문이다.

 

 

새로운 정의

매니저의 진정한 정의를 정하는 것, 즉 누가 매니저인지를 분명히 하는 것이 주요한 과제가 되었다. 매니저를 구분 짓는 기준은 명령하는 권한이 아니라 공헌하는 책임에 존재한다. 매니저와 전문가의 관계 역시 책임과 기능을 기본으로 드디어 밝힐 수 있다.

 

전문가의 과제

전문가는 전문용어를 사용하는데 이들은 전문용어 없이 의사소통이 어렵다. 문제는 이것을 듣는 사람이 이해해야지 유효한 지식과 정보가 된다는 점이다. 이러한 사실을 전문가에게 인식시키는 방법이 매니저의 일이다. 조직의 목표를 전문가의 용어로 번역하고 동시에 전문가의 능력과 지식을 고객의 말로 치환하는 것도 매니저의 역할이다.
전문가가 일을 효율적으로 처리하기 위해서 매니저의 도움은 필수적이다. 매니저는 전문가의 윗사람이 아닌 도구이면서 길잡이다.
반대로 전문가는 매니저의 윗사람이 될 수 있으며 사실상 윗사람이 돼야만 한다. 전문가는 가르쳐주는 지도자다. 자신이 속한 매니지먼트를 이끌어 가면서 새로운 기준, 분야, 기회를 나타내야 한다. 이러한 의미에서 그들은 조직 내의 모든 매니저보다도 높은 위치에 서게 된다.

전문가의 기능과 지위

지난날에는 조직 내부에 승진 경로는 한가지 뿐이었다. 더 높은 지위와 보수는 매니저가 되어야만 얻을 수 있었다. 그러한 상황에 인정받고 승진해야 할 수많은 인재가 불행하게도 그럴 수 없었다. 반면 관리하는 업무를 원하지도 더 나아가 그럴 능력이 아예 없는 사람들이 단지 인정과 보상을 위해 매니저가 되는 일이 빈번하게 생겨났다.
기능과 지위는 확실하게 구분 지어져야 한다. 매니저에 관한 종래의 정의는 관리하는 사람이 뛰어나기에 훨씬 많은 보수를 받는다고 생각했다. 이런 경우는 공장의 조립설비나 사무적인 성격이 짙은 일에서는 효과가 있다. 미처 전문가가 되지 못한 사람, 목표나 헌신에 관한 책임을 질 이유가 없는 지식 노동자에게도 주요했다. 하지만 이것은 진짜 전문가라 불러야 할 사람들, 즉 특정 조직 내에서 리더로 불리는 인간들에게는 의미가 없다.
매니저가 되었든 전문가가 되었든 매니지먼트 그룹 내에 구성원이란 사실에서 별 차이가 없다. 구성원에 대한 요구에 차이가 존재해서 안 된다. 매니저와 전문가의 차이는 매니저가 책임과 활동 부분에 있어서 관리적인 부분을 더 지니고 있음에 있다. 

 

매니저의 두 가지 역할

첫 번째는 들이부은 자원의 총합보다 훨씬 더 큰 무언가를 만들어 내는 생산라인을 만들어 내는 것이다. 이건 프로스포츠 감독과 비슷하다. 팀은 감독의 지도력, 전술, 카리스마를 통해 강팀이 된다. 그렇기에 매니저는 자신이 가지고 있는 인적 자원을 총동원해 장점을 발휘하면서 단점을 제거해야 한다.
매니저는 개별 활동뿐 아니라 모두의 성과를 동시에 고려해야 한다. 앞서 말한 프로스포츠 감독의 예를 들어보자면 최전방 공격수와 최후방 수비수의 움직임을 동시에 보고, 있어야 한다.
두 번째는 전체 결정과 행동을 바탕으로 지금 요구되는 것과 미래에 요구될 것을 적절하게 융합시키는 것이다. 둘 중의 하나를 희생시키면 조직은 커다란 위기에 직면한다. 오늘을 위해 내일을 저당 잡히는, 내일을 위해 오늘을 저당 잡는 일을 잘 풀어나가야 한다. 이런 희생을 최소화해 최대한 빠른 시기에 마무리해야 한다.

 

매니저의 자질

사람이라는 특수한 형태의 자원과 일을 해야 하는 매니저에게는 특수한 자질이 필요하다. 우선 인력을 관리하는 능력을 갖추어야 한다. 승진, 보수, 장려, 관리 제도를 만들어 인재를 발굴, 육성하는 방안을 만들 수도 있다. 그것으로는 충분치 않다. 근본적인 해결책은 성실함에 있다.
지금은 사회성과 사교성이 뛰어나며 호의적인 사람이 매니저의 자질에 맞는다는 의견이 대두되고 있다. 그러나 그게 전부는 아니다.
부드럽게 작동하는 조직을 관리하는 매니저 중에 사회성과 호의적인 모습이 거의 없는 경우도 꽤 존재한다. 이런 사람들은 첫인상이 그다지 긍정적이지 않으며 예민하고 이기적으로 보인다. 하지만 그 누구보다 수많은 인재를 발굴하고 키우며 수많은 사람에게 존경받게 된다. 자신의 구성원들에게 요구하는 기준치를 그런 엄격함을 자신에게도 적용한다. 기준을 높게 만들고 그것을 지키면서 결과를 가져올 거로 생각한다. 옳고 그름에는 무엇만 존재할 뿐 그게 누구인지는 상관하지 않는다. 

 

직무 설계의 실책

직무 설계에 있어 일반적인 실책은 직무의 영역을 좁게 설정하여 아무리 유능한 사람이더라도 성장의 한계를 만들어 놓는 것이다. 금세 필요한 부분을 습득할 정도로 직무의 영역이 좁다면 유능한 사람은 쉽사리 불만에 빠지기 마련이다. 대부분 보조의 역할을 하는 분야에서는 유익함이 매우 적다. 매니저의 업무는 기능, 목표, 목적을 지니고, 있어야 한다. 하나의 완성된 업무로 그 성과에 직접적인 영향을 미쳐야 한다. 직무 없이 책임감 있는 구성원이 될 수 없다.
매니지먼트는 하나의 업무이긴 해도 매니저가 전담해야만 하는 시간과 노력을 요구하지는 않는다. 매니저의 업무가 많지 않으면 다른 부하직원의 일을 가져가게 된다. 자신이 생각하기에 일을 충분히 가지지 못하면 생기는 불만은 일하는 행위가 습관이 된 사람에게 더욱 두드러지게 나온다.