조직의 기본 단위

조직의 4가지 문제

'무엇을 조직의 단위로 할 것인지', '무엇을 함께하고 무엇을 분리할지', '어떤 크기와 형태로 할 것인지', '어떤 위치 설정과 어떤 관계를 부여할지'라는 질문은 조직연구를 시작하는 데 있어 중요한 질문이다.

 

 

활동 분석

조직 구조에 부여되는 모든 활동을 알 수는 없다. 반드시 알아야 하는 것은 조직에서 중추적인 기능을 하는 부분, 바로 조직의 기본 활동이다. 조직 구조의 설계는 조직의 목적을 달성하기 위해 요구되는 분야를 찾는 것에서부터 시작한다. 기본활동들이 조직의 중추 역할을 담당하는 부분, 그것이 조직의 기본 단위가 된다. 다른 활동은 아무리 막대한 자금과 인력이 투입된다고 하더라도 모두 이차적인 것이다. 당연히 이차적인 것에서도 위치 설정, 조직화, 분석이 필요하다. 이런 기본적인 활동을 일단 파악하고 규정해서 조직의 중심에 두는 게 필요하다.
목적과 전략에서 출발한 일차적인 활동을 분석해서 조직이 진정으로 원하는 구조가 무엇인지 찾을 수 있다. 전략을 변화한다면 조직 구조를 다시 분석해야 한다. 어떤 이유에서라도 전략을 바꾸면 기본 활동에 관한 새로운 분석과 기본 활동에 대응할 조직 구조의 재선정이 불가피해진다. 전략의 변경을 지나가지 않고 이루어지는 조직 개혁은 잘못된 것이다.

 

공헌 분석

성과 활동

조직 전체의 성과에 직접 혹은 간접적인 영향을 미치는 측정 가능한 성과를 만들어 내는 활동이다. 성과 활동은 크게 세 가지로 나뉠 수 있다. 첫 번째, 직접적인 수입을 가져다주는 활동이다. 학교나 병원 같은 공적 기관에서는 학습이나 치료가 이에 해당한다. 기업에는 재무 활동, 자금 조달, 이노베이션, 마케팅 같은 활동이 포함된다. 직접적인 수입은 없지만 기업 전체나 주요한 부분에 직접적인 관계를 맺는 활동도 존재한다. 교육 훈련, 구인 활동, 제조 등이 이에 포함된다. 거기에다 노무, 설계, 수송, 구매 같은 활동도 수입 활동은 아니다. 마지막으로 정보 활동이 존재한다. 이것은 조직 내의 모든 사람이 요구하는 결과는 가진다. 이런 활동은 측정할 수 있으며 평가할 수 있다. 하지만 그것으로는 어떠한 형태의 수입도 가져오지 못한다.

 

지원 활동

성과 활동과 같이 필수적이면서 스스로 성과를 가져오지 못하면서 활동의 결괏값이 다른 조직에 영향을 끼침으로써 성과 달성을 돕는다. 이 활동도 크게 세 가지로 나뉜다. 첫 번째 양식 활동이다. 특출난 성과가 필수인 조건의 분야에 기준을 설정하고 청사진을 그리는 활동이다. 기본적으로 조직에는 감사, 기준, 가치, 비전이 요구된다. 이런 활동은 많은 사람이 아닌 소수의 사람의 주도하에 이루어져야 하고 되도록 혼자 작업하는 것이 좋다. 그래서 매니저 가운데 조직원의 신뢰와 존경을 받는 사람이 하는 게 적합하다. 무조건 특정 분야의 전문가가 담당해야 하는 것은 아니다. 이런 활동은 기업의 존속과 성공에 중점을 기울이면서 결정적인 영향을 미치는 분야에 대해서만 특수하게 이루어져야 한다. 어떤 종류의 활동이 요구되는지는 조직의 목적과 전략에 따라 규정된다. 그 안에서 마케팅과 인사는 모든 조직에서 이 활동이 대상이 된다.
기업 활동의 지역 사회와의 관계, 사회적 책임의 문제, 환경에 대한 영향도 대상에 포함된다. 이노베이션이라 명명되는 모든 활동도 포함된다. 이런 활동은 조직이 지금 하는 일을 더욱 뛰어난 형태로 탈바꿈하기 위해 존재하는 것이 아니다. 조직이 해야 하는데 하지 않고 있는 것을 알기 위한 행동이다.
두 번째는 전통적인 간접 활동이다. 교육과 조언이 여기에 포함된다. 무엇을 달성하느냐가 아닌 다른 활동에 대한 어떠한 공헌을 이룰 건지에 대한 초점을 둔다. 간접 활동에도 양식 활동과 마찬가지로 엄격한 원칙이 존재한다. 간접 활동은 기본적인 활동에 국한해서 최소화되어야 한다. 모든 종류의 활동에 간접 부서를 둔다면 생산성이 저하될 수밖에 없다. 효과적인 간접 활동의 핵심은 중점주의다.
간접 활동은 장기적지 않은 성장 과정에서 일시적으로 담당하는 업무다. 장기적으로 진행한다면 본업에 에너지를 쏟지 못하고 옳은 것보다 편리함을 추구하게 될 것이다. 결과적으로 욕구불만에 빠지게 된다. 타인의 힘을 빌려 간접적인 성과만을 달성할 뿐 자신만의 성과를 달성할 수 없다.

 

관계 분석

조직 구조 설계의 마지막 단계는 상호 활동 간의 관계 분석이다. 이것을 통해 조직 단위의 위치를 결정하게 된다. 활동 사이의 관계를 최소한으로 좁아 놓는 것이 위치 설정의 원칙이다. 활동 간의 관계는 중요한 의미가 있는 것으로 구성하여 원활하면서 밀접한 관계를 구축하도록 해야 한다. 이러한 관점에서 전통적인 조직론이 직능을 유사 기능의 집합으로 취급하기는 어렵다. 생산과 관련된 기획 활동은 고전적인 조직론에서 다른 형태의 기획 활동과 함께 기획 부문에 포함되어서 안 된다. 생산에 관한 기획에서 필요한 기능은 다른 모든 종류의 기획에 필요한 기능과 밀접한 관계가 있다. 결정 분석에 따른 활동의 위치 설정과 관계 분석에 따른 활동의 위치 설정 사이에는 모순이 생기는 경우가 발생한다. 그럴 때는 관계 분석의 결과에 따라야 한다.

 

나쁜 조직

매니지먼트 계층이 증가할 경우 조직 내의 상호 이해와 협조의 간극을 좁히는 데 불편함을 불러오며 목표를 어지럽게 하여 그릇된 방향으로 조직이 나아가게 한다. 그런 계층 증가는 향후 미래를 책임질 매니저를 육성하는 데 걸림돌이 된다. 조직 구조에 관한 문제가 계속해 발생하는 경우에 조직의 어떤 문제를 해결하더라도 곧바로 동일한 문제가 새로운 형태로 나타난다. 직능별 부문이나 간접 부문과 라인에 대한 조직의 설계 결과에 지속적인 문제점이 등장한다.
바른 분석만으로 이런 문제를 해결할 수 있다. 관계 분석, 결정 분석, 공헌 분석, 활동 분석으로 말할 수 있다. 문서상의 조정과 해결이 아닌 현상을 이해하고 사유의 현명함이 필요하다.